Air liquide

Absence justifiée (certificat médical)

DEMETER

L'INTERVENANT

Stephane Villecroze est un X- Ponts. Il sort de l'école en 1994 après avoir suivi un cursus en gestion et éco-réseau.
Il réalise son année de césure dans le bureau d'étude Sato Associés grâce notamment à un ancien des Ponts. Il fait ensuite son PFE chez BTP Capital, une société de Capitaux d'investissement dans le secteur du BTP et de l'urbanisation.
Il travaille ensuite 7 ans au sein de la DDE en Guadeloupe et en Martinique. Pendant quatre années, il travaillera également à Vivendi Environnement, en tant que patron de centre de profits dans les métiers de l'eau et de l'assainissement, avant de se joindre à d'anciens collègues de BTP Capital pour créer Demeter, une société de capital d'investissement.


LE CAPITAL INVESTISSEMENT:

Une société en capital d'investissement investit dans des sociétés non côtées pour l'aider à développer de nouveaux produits ou de nouvelles technologies, financer le besoin en fond de roulement, financer des acquisitions... Cet investissement dure entre 4 et 6 ans.

Les mots clefs:
Analyse détaillée spécifique
Absence de garantie
La valorisation est clef
Suivi personnalisé
Mentalité entrepreneur
Rémunération sur plus-value
Participation à la gestion

Les sociétés de capital d'investissement, ou private equity firm sont alimentées par les caisses de retraites (10%), les établissements bancaires (17%), les compagnies d'assurance (21%), et les personnes physiques et les familles (18%).

Le choix des entreprises avec lesquelles travailler = trois mots clefs
"le dirigeant, le dirigeant, le dirigeant!"


DEMETER ET LES CLEANTECH

• Demeter est un fond sectoriel qui regroupe l'EcoEnergie et l'EcoIndustrie. Ces secteurs sont fortement influencé par l'union européenne.
  

• L'activité de DEMETER:

*Demeter est soumis aux cycles : bulle internet, credit crunch, bulle crédit...
*Demeter opère comme un cabinet de conseil auprès des entreprises qu'il accompagne et se veut proche de ses partenaires.


MES IMPRESSIONS:

S. V. nous a démonté de part ses expériences combien il est important d'entretenir un bon networking. En effet, des proches de BTP Capital et de Veolia ont investi eux mêmes dans Demeter à sa création. Les personnes qu'il avait rencontrées en PFE sont d'ailleurs devenues ses associés dans Demeter.

Il est important d'avoir un ou deux domaines d'expertise comme l'a souligné l'intervenant. Cela permet de se distinguer de la masse, de donner une identité à son profil.

Il peut être difficile d'entrée de jeu d'oser choisir la PME au grand groupe. Cela représente en effet un sacrifice financier au début. Néanmoins, cet investissement peut réellement devenir intéressant dans la mesure où l'on peut être associé au capital de l'entreprise. De plus, le fait d'être propriétaire de "son entreprise" change grandement la relation au travail.

AUBADE

L'INTERVENANT

Christophe Bocquet a fait une école spécialisée dans le textile, l' ENSTIM. Il a ensuite fait un stage chez Messier- Bryatti (SNECMA) où il a travaillé sur les avions de chasse. Il revient vers le textile en travaillant en tant qu'ingénieur développement de matières premières. Il passe ensuite 4 ans chez Lejaby Rasurel avant d'arriver chez Aubade.


LA MISSION CHEZ AUBADE

• Sa mission consiste en la restructuration de la partie Amont de la production. Cette mission a consisté en une première étape d'audit de 3 mois suivie d'une période de construction et de coaching.

Aujourd'hui c'est un des seuls à posséder l'expertise des matières premières du secteur des achats.

• Son travail consiste à coordonner

* la R&D sur les matières premières
* la qualité au service de la production et du consommateur
*la maîtrise des coûts
*la structuration du critical path ( équipes créations, timing, ...)
*la mise en place du sourcing en Asie notamment
*la maîtrise des risques


PRESENTATION D'AUBADE

Aubade est un entreprise familiale née dans les années 50. A la base, l'entreprise était spécialisée dans les imprimés en broderie.

C'est une grande opération marketing qui a fait connaître la marque, beaucoup plus que les produits eux mêmes.

• Le marché et ses enjeux
  

Aujourd'hui, Aubade détient 25 boutiques qui lui sont dédiées dans le monde. Dans un contexte où 30% des boutiques de lingerie ferment par an, la marque doit se repositionner pour distribuer ses produits. L'objectif pour Aubade est de devenir "maître" de ses propres boutiques pour rester indépendant et gagner des marges supplémentaires en supprimant un intermédiaire.

Le groupe réalise 50% de son CA en France et reste "frileux" à s'installer sur le marché américain vu l'échec d'autres marques ayant fait la tentative.

En revanche le groupe a délocalisé en grande partie sa production: 90% de la production est faite en Tunisie.
Depuis un an, le groupe est implanté en Chine et est confronté aux problèmes inhérents à la délocalisation: difficulté pour revenir après délocalisation, problème de fluctuation du dollar par rapport à l'euro, perte de savoir faire, risque de concentrer un énorme bassin de production au même endroit...

• Organisation:

Un particularité distingue Aubade: l'entreprise est très peu interfacée avec le monde des finances. Elle a été rachetée par Calida qui reste orienté sur le même type de produit.
L'organisation de Aubade est simple. Le groupe a à sa tête un CEO, qui pilote quatre grands départements (Legal&Finance, Vente, Opération, Marketing)

• Industrialisation

L'industrialisation d'un produit se fait à partir d'un prototype qui constitue la première étape.
La matière est ensuite choisie et le fournisseur déterminé en fonction du niveau de qualité exigé, et de sa complexité. On ajuste avec précision les dimensions du produit. Enfin, le contrôle qualité est institué de façon primordiale.
Globalement, un produit vendu aujourd'hui a été fini dans sa conception 8 mois auparavant.

• Stratégie et vision:

Aubade compte diversifier son offre de produits en cherchant à augmenter sa production de "daywear" et les "accessories".
La catégorie "Luxe" d'Aubade est amené à devoir disparaître. Elle introduisait une hiérarchie dans les produits et venait perturber les valeurs perçues par le consommateur lors de l'achat.


MES IMPRESSIONS:

Aubade est une entreprise structurée et organisée comme une entreprise familiale. Néanmoins, elle est confrontée aux problématiques de la mondialisation, ce qui vient perturber aujourd'hui la nature des produits de la marque et les centre de production qui sont en train d'être déplacés.
Il est intéressant de voir qu'elle apparaît fonctionner presque comme une PME qui voudrait s'ouvrir plus à l'international. C'est ce qui fait le caractère particulier d'Aubade. Il est d'autre part intéressant de voir quel est le mode de fonctionnement particulier d'une industrie précise, celle de la lingerie féminine.

IBM

Absence (réunion CER avec M.Thummel)

CARTIER HORLOGERIE

LA MARQUE CARTIER:

Cartier appartient à Richemont, 2ème groupe de Luxe après LVMH.
Son portefeuille de marques est varié: Chloé, Mont Blanc, Montre Ralph Lauren, Cartier

Cartier Horlogerie est implanté en Suisse à la Chaux de Fond, haut lieu de la tradition horlogère.

• Les Particularités de la marque Cartier, un ensemble de dualités:

Tradition/ Innovation
Artisanat/Industrie
Unité/Série

Différents types de métiers chez Cartier:

• Des métiers de stratégie, dit des métiers ADN:

Développement, Maitrise d'oeuvre, assemblage montre, service client

• Des métiers ouverts à la concurrence

Fabrication de boîtes et bracelets métal, fabrication de composants et assemblage, benchmark

• Métiers à risque et/ou protégeant les codes Cartier:

La formalisation, les métiers d'art (sertissage, gravure...), la haute horlogerie, la fabrication spécifique.

Une difficulté supplémentaire pour Cartier: intégrer à son fonctionnement des savoirs faires en disparition.

La stratégie de Cartier: une innovation forte

• L'objectif stratégique de Cartier:

*Préciser l'expertise sur les différents métiers,
*Optimiser la performance de l'outil industriel
*Des moyens de production de haut niveau, symbole de la performance, vitrine logique des flux.

LE SPC (Statistical Process Center): trois valeurs essentielles

Réactivité: oblectif de performance au niveau de Cartier et du groupe Richemond

Flexibilité: Capacité à changer rapidement de produit, de passer d'une série A à une série B.

Agilité: Capacité du système de process à être reconfiguré.

• En 10 ans, une mutation du secteur:

On est passé d'une dynamique métier en flux poussés à une dynamique produit: 1 ligne= 1 poduit.

*En 2004, travail sur la polyvalence:

Flux poussés, temps de passage de 70 jours.

*En 2007, une réorganisation en séparant les métiers a permis de faire baisser les stocks.

*Aujourd'hui: implantation du Lean Manufacturing au sein de l'outil industriel de Cartier:

L'objectif est d'accélerer les flux et de réduire les temps de pasage en production, pour être au plus proche de la demande.

Une démarche d'amélioration continue pour l'opérateur. Le travail à la commande n'existait pas il y a 10 ans. Aujourd'hui, dans le domaine du luxe, retour vers cette base de joaillerie à la demande spécifiquepour un client.

SERVICE CLIENT:

• Capitalisation et prise en compte des clients
• Standardisation et industrialisation des process marchés
• Portail Internet client
• Objectif de qualité totale dans le managemente et dans les process.

AVANTAGE DU STAGE LONG CHEZ CARTIER:

• Découvrir le monde de l'entreprise et s'orienter.
• Aller sur le terrain pour commencer, bien connaître les métiers et les produits;
• Mixer et trouver un équilibre entre gestion de projet et responsabilités opérationnelles le plus tôt possible.

MES IMPRESSIONS:

Cartier est une entreprise intéressante car elle présente une identité double qui la rend complexe:

• ses produits peuvent être à la fois de produits très personnalisés, produits en très petite série, presque de l'artisanat
• ses produits sont aussi produit en série, et exportés à travers le monde.

Du point de vue industriel, il est intéressant de considérer cette dualité.

D'autre part, Cartier semble aujourd'hui être à un tournant du point de vue de son organisation industrielle. Le groupe a en effet amorcer une démarche de mise en place du lean manufacturing dans ses usines.

D'autre part, il est évident que le nom de la marque fait rêver...

LOUIS VUITTON

LOGISTIQUE ET PRODUCTION dans l'industrie du luxe

1/LVMH

• Groupe né en 1987 suite au rapprochement de Moët Hennessy et de Louis Vuitton
• Différents secteurs: Champagne, Givenchy, Kenzo
  

2/Louis Vuitton

• Les produits: prêt à porter, joaillerie, maroquinerie
• Les métiers: Creation Design, Marketing
• Particularité: toute la chaîne est maitrisée, pas d'externalisation
  

3/Le pôle supply chain:

• Divisé en Supply chain/Logistique/Service après vente/Prix & catalogue
• Prévision de Ventes Nouveaux Produits:estimation marketing--> validation zones-->prévision de ventes-->besoins marchandising--> besoins stocks-->besoins référencement
• Prévisions de ventes pour les Productions Courantes:estimation marketing-->rebouclage zones-->prévision de ventes-->besoins marchandising-->besoins stocks-->besoins production

Le contexte et les besoins:

• Choix des usines de production: équilibrage à faire entre les savoirs faire techniques, la capacité de mise au point (fondamental dans le lancement de produit, chaque usine à ses spécificités techniques), capacité de production.
• Montée en puissance pour référencement (formation longue, déploiement du matériel, limitation des effectifs par atelier)
• Réactivité face aux changements de prévisions: approvisionnement produits de 2 à 4 semaines, planning de production de 2 à 3 semaines.

Le ralentissement dû à la crise permet à l'entreprise de remettre au niveau objectif ses stocks. Mais gel des embauches.

Flux des produits:
Usine-->entrepôt central (Cergy)-->entrepôt régionaux (notamment Tokyo, Osaka, Memphis)

Usines en France, Espagne, USA .
Le bassin d'emploi fait qu'il est impossible de rapprocher les centres de productions (3000 personnes) des entrepôts de distribution intermédiaires.

Transport:
-Nouveau produit: avion
-Production courante:bateau en général


4/La création d'un produit

Brief Marketing-->création-->préparation (des équipes projets à part entière vont travailler sur le préindustriel)-->comité n°1

DEVELOPPEMENT:3 mois
Lancement en usine( Design de chaque modèle figé, début de l'industrialisation) nécessite différentes étapes:
validation (par le marketing, la qualité)-->prototype (Accord qualité, validation du montage et des outillages)-->Tête de série (validation de la répétabilité sur de la petite série)
Ensuite:-->production série-->expéditions-->début des ventes

5/Les ingénieurs du Luxe:

-secteur privilégiés:

• indutriel (maroquinerie et autres métiers): développement industriel, ahats, qualité, production (technique, logistique, atelier)
• logistiques
• informatique

-orientation de carrières possibles

• Réseau de magasins
• Marketing

6/Mes impressions

Louis Vuitton est un groupe gigantesque qui ofre une grande diversité de métiers possibles dans des secteurs très variés. Il est intéressant de voir comment un groupe qui rassemble autant de marques arrive à fonctionner avec cohérence grâce à une politique de qualité et de service client conditionnée par les exigences imposées par le monde du luxe.

PSA - VALLOUREC - YVES ROCHER

L'intervenant

C. Lucquin a fait le département GI. Il est sorti de l'Ecole des Ponts en 2002.
Il a fait une première expérience en finance chez BNP Paribas. Il décide ensuite de se réorienter dans l'industrie et travaille chez Darty, PSA puis Vallourec chez qui il vient d'être embauché.

Il est marié à A.S Lucquin, elle même du département GI, sortie de l'école en 2003. Elle a travaillé dans le conseil chez Price Water House Cooper, avant de travailler dans l'opérationnel chez Yves Rocher. Elle s'est finalement redirigée dans le marketing chez Yves Rocher.


Chez PSA, C. Lucquin a travaillé en usine de production à Rennes, puis a mis en place le Lean dans la chaîne d e production de Rennes.
Il travaille ensuite dans le département des Méthodes à Valenciennes et participe ensuite au projet 208.

PSA:une réussite française

Grande marque automobile française, PSA est une réussite du secteur.

C. Lucquin nous a beaucoup parlé des imbrications entre vie personnelle et vie professionnelle. Il a insisté sur quelques points s'agissant de PSA.

• une imbrication des la qualité, la production, le marketing:

La qualité est mesurée et testée directement avec les clients.; PSA effectue ainsi des études "cliniques" en faisant des tests clients.

• la cohésion sociale:

C'est un facteur essentiel à prendre en compte dès lors qu'on fait travailler les autres. Il faut apprendre à gérer les caractères et les humeurs et à ne pas trop s'impliquer. "Apprendre à être transparent".

• une tension due au secteur automobile
  

Vallourec:Le leader mondial dans la fabrication de tubes sans soudure

Vallourec est une industrie un peu à part: pas de réles concurrents, des dates de livraisons flexibles...

Un grand contraste par rapport à PSA.

Mes impressions

Cette intervention de C.Lucquin a été très enrichissante pour moi. Je me suis sentie très proche de ce couple d'anciens des Ponts, sorti récemment du département GI. J'ai vraiment pu me comparer à l'expérience vécus par C.Lucquin, notamment le fait de devoir faire des choix de carrière qui vont à l'encontre de l'épanouissementd e la vie familiale. C'était intéressant de se plonger dans la vie ce couple et de voir comment ils ont géré ces difficultés. Une phrase de l'intervenant m'a particulièrement marqué: "il n'y a pas vraiment de parcours type, l'important c'est d'être heureux". J'ai envisagé^pour la première fois mon avenir professionnel en considérent l'ensemble des paramètres et notamment la vie personnelle. Cette intervention a été très enrichissante pour moi personnellement, beaucoup plus que la nature des industries présentées.